Atvejo analizė. Pokyčių valdymas. Esama situacija Konditerijos pramonės įmonėje, veikiančioje jau 30 metų, yra planuojami dideli pokyčiai. Įmonėje dirba 400 darbuotojų. Jos produkcija yra gerai žinoma Lietuvoje ir kitose Baltijos valstybėse. Čia yra įkurti įmonės padaliniai. Prieš du metus dalį mūsų įmonės akcijų įsigijo vakarų investuotojai ir direktorių valdyboje buvo priimtas sprendimas padidinti įmonės pelną, didinant gamybos efektyvumą ir pardavimų rezultatus Lietuvoje ir užsienyje. Įmonėje yra pastoviai diegiamos naujovės, tačiau technologijų diegimo tempai atsilieka nuo kitų to pačio profilio gamybos įmonių Lietuvoje ir užsienyje. Įmonėje yra įdiegti ISO standartai. Taip pat įmonė atitinka aukščiausius maisto saugos ir kokybės reikalavimus. Pagrindiniai mūsų įmonės klientai yra didžiausi prekybos centrai Lietuvoje ir didmeninės prekybos įmonės. Už pardavimus yra atsakingi Pardavimų skyrius (vidaus rinka), Eksporto skyrius (išorės rinka) ir atstovybė Rytų Europos šalims Ukrainoje. Pastaraisiais metais įmonės produkcijos pardavimai krito dėl konkurentų diegiamų naujų technologijų bei vadybos metodų. Kaip parodė atlikti tyrimai, mūsų produktai yra paklausūs tarp pastovių vartotojų, tačiau nauji vartotojai perka mažai. Dauguma gamybos procesų šiems produktams gaminti reikalauja daug darbo rankų, dėl to gamybos apimtys yra ribotos ir auga produktų savikaina. Darbuotojų kaita įmonėje yra didelė. Daug kvalifikuotų darbuotojų pervilioja kitos įmonės. Atlyginimai pastaraisiais metais kilo neženkliai. Strateginiai organizacijos tikslai: Direktorių valdyba nustatė tokius įmonės vystymo strateginius tikslus: • Padidinti gamybos efektyvumą, įdiegiant naujas gamybos technologijas (naują gamybos liniją). • Aktyvinti pardavimus Lietuvoje ir ieškoti naujų užsienyje. Padidinti pardavimus 20%. • Kelti gamybos ir pardavimų padalinių darbuotojų kvalifikaciją. Siekiant užsibrėžtų tikslų yra numatomi tokie esminiai pokyčiai: Pokyčiai darys įtaką daugeliui įmonės valdymo sričių – nuo gamybos kaštų mažinimo iki darbuotojų atleidimo. Jūsų, kaip vadovų, iššūkis yra sujungti tris savarankiškai veikiančius pardavimų skyrius į vieną jungtinį padalinį. Šis padalinys bus atsakingas už pardavimų strategijos plėtrą ir koordinuos skyrių darbą. Valdymo kultūra skyriuose Pardavimų skyrius labiausiai įpratęs vykdyti tiesioginius vadovų nurodymus ir būti kontroliuojamas. Iš esmės skyrius dirba pakankamai efektyviai ir pasiekia gerus rezultatus. Šio skyriaus silpnoji pusė yra ta, kad jie vykdo tik jiems pavestas užduotis ir jiems būdinga „palauksime ir pamatysime“ elgesio kultūra. Eksporto skyriaus darbas yra kryptingas, koordinuotas, pagrįstas numatytu bendru strateginiu požiūriu. Darbuotojai yra kompetentingi ir iniciatyvūs. Pagrindinis šio skyriaus darbo trūkumas yra tas, kad darbuotojai neįpratę vykdyti tiesioginių vadovų nurodymų ir nenoriai prisiima individualią riziką. Padalinio Ukrainoje darbas yra organizuojamas remiantis individualia darbuotojų iniciatyva, asmeniniais ryšiais ir profesionalia kompetencija. Pagrindinis šio skyriaus darbo trūkumas yra ribota vadovų įtaka jo veiklai ir lankstumo stoka įgyvendinant sprendimus. Jūsų situacija Jūs esate paskirtas direktoriumi verslo plėtrai . Prieš tai Jūs 8 mėnesius dirbote pardavimų skyriaus vadovu. Jūsų pavaldume buvo 5 darbuotojai. Į skyrių Jūs atėjote dirbti iš kitos kompanijos. Naujose pareigose Jūs būsite atsakingas už pardavimų, gamybos ir tiekimo padalinių darbo koordinavimą remiantis rinkos poreikiais. 1 veikėjas Justas yra pardavimų padalinio vadovas. Prieš reorganizaciją jis buvo tiesiogiai atskaitingas įmonės vadovui. Sistemoje jis dirba 4 metus. Laikomas stipriu lyderiu, greitai priimančiu sprendimus, mėgstančiu naujoves. Jis aiškiai mato, kaip įgyvendinti pokytį ir nori, kad projektas būtų įgyvendintas sėkmingai bei laiku. 2 veikėjas Vilma yra pardavimų skyriaus klientų aptarnavimo vadybininkė. Jos rezultatai stabilūs jau tris metus, jos nuolatiniai klientai patenkinti jos atidumu ir rūpestingumu ir mielai su ja bendrauja. Labiau linkusi dirbti su jai pažįstamais klientais, nes tuomet turi galimybę pilnai išanalizuoti situaciją. Iš įpročio ji dažniau konsultuojasi įvairiais darbo klausimais su buvusiu jos padalinio vadovu. Apie tai, ką veiks ir kaip dirbs naujasis padalinys, ji nelabai ką žino. Jai tiesiog norisi, kad viskas būtų aišku ir kad viskas vyktų pagal jau seniau numatytas tvarkas bei standartus. 3 veikėjas Andrius yra logistikos padalinio vadovas. Jis dirba organizacijoje nuo pat susikūrimo ir daug prisidėjo prie logistikos ūkio vystymo. Jis žino visas taisykles, instrukcijas, laikosi jų ir pyksta, jei darbuotojai nesiremia įmonės standartais. Nauji pokyčiai įnešė sumaištį į jo nustatytą procedūrų įgyvendinimo tvarką. Jis pastoviai yra blogos nuotaikos ir niurzga. 4 veikėjas Personalo vadovė Renata atėjo į įmonę prieš metus. Prieš tai dirbo draudimo kompanijoje. Ji yra lengvai bendraujanti, renginių organizatorė, darbuotojai dažnai ateina su ja pasidalinti savo rūpesčiais. Ji juos išklauso, paguodžia, tačiau problemos ir lieka neišspręstos. Ji mėgsta naujas idėjas ir mato savo skyrių bendrame reorganizacijos kontekste ir yra motyvuota šiam pokyčiui. Tačiau ji dar nelabai supranta, kokius rezultatus jai reikės pasiekti įgyvendinant pokyčius. 5 veikėjas Mindaugas yra eksporto skyriaus vadovas. Jis dirba įmonėje jau 3 metus ir visą laiką tikėjosi kilti karjeros laiptais. Jis yra pareigingas, veržlus, siekiantis rezultato, tačiau jo kolegos nelabai jį mėgsta už jo tiesmukišką būdą ir neįsigilinimą į situaciją. Mindaugas norėjo užimti direktoriaus verslo plėtrai pareigas, bet į tą vietą buvo paskirtas jo kolega. Dabar jis dirba vangiai, ignoruodamas naujo vadovo nurodymus ir buria kolegas jam nepaklusti. 6 veikėjas Elena yra gamybos technologė. Ji dirba įmonėje jau 15 metų. Ji yra pasišventusi darbui, pareiginga, tvarkinga. Ji įpratusi vykdyti vadovų įpareigojimus, bet nelabai pati imasi iniciatyvos. Ji dalyvavo įmonės atnaujinimo parengiamuose darbuose, tačiau visiškai sukritikavo numatytus pokyčius, atsisako vadovautis naujomis receptūromis, nes gaminiai taps „tokie kaip visur“. Ji nemato pokyčių prasmės, stengiasi atsiriboti. Taip pat ji nėra tikra, kad jai pakaks kvalifikacijos valdyti naują liniją. Jai labiau prie širdies senos receptūros išskirtiniai gaminiai, kurių skoninės savybės yra pripažintos vartotojų ir „turi dvasią“. 7 veikėjas Vytautas yra cecho meistras. Jis dirba įmonėje 10 metų. Jis yra labai atsakingas, visada linkęs analizuoti esamą situaciją ir siekia geriausio rezultato. Jis palaiko technines naujoves, jei turi pakankamai laiko joms pasiruošti ir jos nesujaukia normalaus darbo ritmo. Pernai jis sudalyvavo bendrame seminare su užsienio partneriais, nors ir abejojo, ar partneriai turi pakankamai kompetencijos įgyvendinti naują projektą. Įmonės vadovai jį labai vertina ir tikisi, kad tinkamai supažindinus su būsimomis naujovėmis, jis bus naudingas projekto komandos narys. 8 veikėjas Algirdas yra padalinio Ukrainoje vadovas. Šiame padalinyje jis dirba jau 5 metus. Jis yra labai komunikabilus, moka užmegzti asmeninius kontaktus, kas jo nuomone yra labai svarbu šioje pozicijoje. Jis nelabai tiki, kad įgyvendinami pokyčiai turės daug įtakos jo darbui, nes jis buvo menkai įtrauktas į pokyčių plano rengimą. Per įgyvendinamus pokyčius jaučiasi saugiai, nes mano, kad įgyvendinami pokyčiai jo nepalies. Jam atrodo, kad jis yra nepakeičiamas, nes tik jis vienas gali dirbti su „savo“ klientais. Mano, kad šios iniciatyvos yra laikinos ir kad viskas ir toliau bus kaip įprasta. Vadovo veiksmai pokyčio situacijoje 1. Efektyvumo link (10 val.) Organizuoju komandos susirinkimą, kuriame pristatau visoje įmonėje įgyvendinamą veiklos efektyvumo didinimo programą, nustatytus kaštų mažinimo tikslus ir savo mintis apie tai kaip juos galima pasiekti. Aš paruošiu ir pateikiu komandai beveik visą informaciją apie planuojamą darbuotojų skaičiaus mažinimą, tikslines atleidžiamų darbuotojų grupes, naujus reikalavimus veiklai ir rezultatams. 2. Remiuosi šalininkais (15 val.) Nustatau ir pristatau komandos nariams puikias galimybes, kurios atsiras jų padaliniams ir jiems patiems, įgyvendinus pardavimų naujoves. Stengiuosi pasiremti tais, kurie entuziastingai palaiko mūsų įgyvendinamą projektą, padedu jiems pasiruošti pasinaudoti naujo pardavimų modelio galimybėmis. Už jų aktyvumą bei pastangas atsilyginu pripažinimu ir kitomis priemonėmis. 3. Klausimas vadovybei (15 val.) Įmonės personalo direktorius pranešė, kad apsilankys visuose padaliniuose ir pabendraus su jų darbuotojais. Aš organizuoju pokyčio projekto diskusiją, kad įmonės darbuotojai galėtų tinkamai pasiruošti susitikimui su personalo direktoriumi, padedu jiems apgalvoti įvairius su pokyčiais įmonėje susijusius klausimus, kuriuos jie norėtų pateikti įmonės vadovybei. 4. Siekiu suprasti (15 val.) Artimiausiu metu pasistengsiu savo veiksmais įtikinti komandą, kad esu patikimas ir nuoširdus vadovas. Kiekvienai progai pasitaikius parodysiu, kad noriu suprasti kiekvieno komandos nario požiūrį į pokytį, jo nuomonę įvairiais pokyčio įgyvendinimo klausimais. Pabrėšiu, kad esu pasirengęs ne tik išklausyti, bet ir laikytis duoto žodžio, padėti sunkiose situacijose. 5. Žingsnis po žingsnio (15 val.) Parengiu jau atliktų projekto darbų sąrašą ir pravedu susirinkimą, kuriame pristatau komandos pasiektus rezultatus. Papasakoju, kokie sunkumai iškilo, kuriant jungtinį pardavimų padalinį ir kokie veiksmai padėjo juos įveikti. Nustatau tolesnius projekto įgyvendinimo darbus, paskirstau juos komandos nariams ir užtikrinu, kad būtų laiku atsiskaitoma už jų atlikimą. 6. Neleidžiu trukdyti (10 val.) Kai tik susiduriu su komandos narių pasipriešinimu pokyčiui arba jį pajuntu, aiškiai ir ryžtingai parodau, kad toks požiūris ir elgesys nebus toleruojamas. Paprašau tuoj pat liautis taip elgtis. Taip aš parodau komandos nariams, kad nebijau panaudoti savo galią, kai reikia apginti pokytį nuo jam daromų kliūčių, o komandą – nuo žalingo moralizavimo. 7. Vaidmenų aptarimas (25 val.) Aš pravedu individualius pokalbius su komandos nariais. Jų metu paaiškinu kiekvienam komandos nariui, koks jo vaidmuo, kuriant jungtinį pardavimų padalinį, kokius reikalavimus tai kelia komandos nario kompetencijai ir veiklai. Išsiaiškinu kaip kiekvienas komandos narys supranta savo vaidmenį pokyčio projekte ir kaip vertina savo galimybes jį atlikti. 8. Padalinių indėlis (15 val.) Parengiu komandos nariams pranešimą apie tai, kad būtina apibrėžti kiekvieno jų atstovaujamo padalinio indėlį, kuriuo jis turės prisidėti prie integruoto pardavimų valdymo. Pabrėžiu, kad visų įmonės padalinių indėlis yra svarbus ir kviečiu padėti vieni kitiems jį apibrėžiant. Paaiškinu, kad aiškiau apibrėžtos atsakomybės ribos užtikrins efektyvesnį darbą. 9. Ryšių tinklas (20 val.) Mūsų komandos susirinkimuose periodiškai organizuoju diskusijas mažose grupelėse po 3 - 4 žmones, kad jie galėtų neformaliai pabendrauti, laisvai pasidalinti mintimis apie kasdienius darbus, aptarti jiems aktualias problemas ir jų sprendimo būdus. Siekiu sukurti kuo stipresnius ir glaudesnius vidinius ryšius tarp visų komandos narių. 10. Dabar arba niekada (20 val.) Surenku kuo daugiau informacijos apie rinką, technologijų naujoves, augančią konkurenciją ir kitas priežastis, dėl kurių būtina vykdyti pokyčius įmonėje. Pravedu komandos susirinkimą, kuriame informuoju kaip dabar įmonei sekasi įveikti iššūkius, kokie gali būti jų vystymosi scenarijai ir kokios bus neigiamos pasekmės, jei nepavyks įgyvendinti visų būtinų pokyčių. 11. Neišvengiami praradimai (10 val.) Komandos susirinkimuose ir individualiuose pokalbiuose, kuriuose aptariame įmonėje vykstančius pokyčius, aš atvirai pripažįstu, kad dėl jų daugelis žmonių kažką praras. Suprantu, kad kurį laiką tai gali kelti neigiamas emocijas. Pabrėžiu komandos nariams, kad tam tikri praradimai visada yra neišvengiami, įgyvendinant svarbius pokyčius dėl aukštesnių tikslų. 12. Veiklos modelis (20 val.) Organizuoju vienos dienos seminarą. Jame kuriame jungtinio pardavimų padalinio veiklos modelį. Aš parengiu situaciją, kurioje išgalvotas pardavimų darbuotojas kelia įvairias problemas, nes dirba „po senovei“. Išnagrinėjus situaciją, pakviečiu komandą parengti nurodymus tam išgalvotam darbuotojui. Juos panaudojame kurdami naują jungtinio pardavimų padalinio veiklos modelį. 13. Komandos kultūra (20 val.) Parengiu ir pateikiu komandos nariams specialias užduotis, padedančias suprasti mūsų komandos darbo principus, vertybes ir jų išraišką narių elgesyje. Stengiuosi suteikti pokyčiui kuo daugiau aiškumo, skatindamas išsakyti abipusius lūkesčius, aptarti sėkmingam darbui reikalingus komandos narių veiksmus ir tinkamiausius sprendimus sunkiose situacijose. 14. Verslo procesai (25 val.) Pradedu aktyviai darbuotis, kurdamas naujam pardavimų valdymo modeliui reikalingų verslo procesų aprašymą. Pravedu keletą komandos narių susirinkimų, atidžiai išnagrinėju vadovybės lūkesčius pardavimų veiklos gerinimui, nustatau naujas sąsajas tarp atskirų vertės kūrimo grandinės dalių. Tuomet parengiu naujų verslo procesų schemas ir pateikiu jas komandai. 15. Vadovybės parama (15 val.) Didinu savo įtaką komandai pats aktyviai palaikydamas pokytį. Po personalo direktoriaus susitikimo su komanda, aš stengiuosi susitikti su kuo daugiau aukščiausio lygio vadovų ir užtikrinti jų paramą naujam pardavimų padaliniui. Aš parodau komandai, koks yra svarbus tų vadovų vaidmuo įgyvendinat pokytį, kiekviena proga pabrėžiu įvairius jų indėlio aspektus. 16. Sėkminga patirtis (15 val.) Pravedu keletą trumpų komandos susitikimų, kuriuose padedu pažvelgti į išorinį pasaulį. Supažindinu su kitų įmonių patirtimi įgyvendinant panašius pokyčius, papasakoju, kokie sunkumai joms iškilo ir kas padėjo juos įveikti. Padedu komandos nariams palyginti mūsų ir kitų įmonių pasiekimus ir suprasti naudą, kurią visi gausime sukūrus jungtinį pardavimų padalinį. 17. Kur mes einame? (20 val.) Stengiuosi įtraukti komandą į mūsų projekto tikslų nustatymą ir naujo pardavimų padalinio veiklos suderinimą su kitais pokyčiais įmonėje. Aš pasikalbu su kiekvienu nariu apie tai, kokie, jo nuomone, turėtų būti įmonės siekiai, strateginės vystymo kryptys ir atskirų padalinių tikslai. Surinkęs visų mintis, aš susidarau bendrą vaizdą apie visų narių požiūrį į pokyčius. 18. Aukštesnis vadovas (10 val.) Susitariu su savo vadovu dėl periodinių susitikimų. Juose papasakoju kokios problemos man iškyla, kuriant jungtinį pardavimų padalinį, į kokias aklavietes patenku dėl iškylančių neaiškumų. Prašau savo vadovo padėti įveikti kitų padalinių pasipriešinimą įgyvendinamam pokyčiui, mano komandos narių neigiamas reakcijas, jų rodomą pasipriešinimą darbui pokyčio projekte. 19. Sąveikos sistema (15 val.) Aš imuosi kurti optimalią komandos vidinės komunikacijos ir sąveikos sistemą. Ji turi padėti derinti bendrus komandos narių veiksmus pokyčio projekte. Įtraukiu juos į diskusiją, kurioje nustatome komandos narių susirinkimų tikslus, pasirenkame susitikimų dažnumą, apibrėžiame kitus sąveikos principus. Tai darydami stengiamės atsižvelgti į kuo daugiau mūsų projekto ypatumų. 20. Salvė (20 val.) Padarau staigmeną komandai – organizuoju grandiozinį ir spalvingą komandos formavimo renginį. Jame kiekvienas narys turi aktyviai dalyvauti užduotyse, tiesiogiai ir simboliškai susijusiose su pokyčiu. Renginio tikslas – parodyti nariams, kad pokytis yra „skirtas jiems“ ir kad jis tikrai parengs dirvą tai didžiai dienai, kurią prisimins visi žmonės. 21. Koučingas (25 val.) Skiriu daug dėmesio asmeniniam kiekvieno komandos nario tobulėjimui. Taikydamas koučingo principus, stiprinu narių gebėjimus savarankiškai spręsti jiems iškylančias problemas. Padedu komandos nariams suprasti, kad jie patys atsakingi už savo tobulėjimą, kad aš neturiu jiems nuolat instruktuoti, kad aš tikiu jų galimybėmis sėkmingai atlikti jiems pavestas užduotis. 22. Komunikacija be ribų (25 val.) Pradedu nedidelių mokymų seriją, kuriuose ugdau komandos narių gebėjimus dirbti komandoje virtualiai. Šiuose mokymuose aptariame bendram darbui reikalingos informacijos tipus ir komunikacijos per atstumą principus, nustatome, kokie yra narių pageidavimai dirbti nepriklausomai, patiems priimti sprendimus ir atsiskaityti tik už galutinius rezultatus. 23. Raudona linija (15 val.) Pravedu trumpų komandos susirinkimų seriją. Juose paaiškinau, kaip jungtinio pardavimų padalinio kūrimas yra susijęs su visos įmonės strategija ir joje įgyvendinamais pokyčiais. Parodau komandos nariams kuo tolimesnę įmonės vystymosi perspektyvą, nupiešiu bendrą verslo problemų paveikslą ir paaiškinu, kaip vykdomi pokyčiai padės „išgydyti“ tas problemas. 24. Neformalus lyderis Aš susitariu su vienu neformaliu komandos lyderiu dėl periodinių susitikimų. Šiuose pokalbiuose aš išsikalbu apie sunkumus, kuriuos patiriu vadovaudamas pokyčio projekto komandai, pasidalinu savo rūpesčiais ir abejonėmis dėl naujo pardavimų modelio. Taip pat aptariu nepakankamą kitų įmonės padalinių vadovų pagalbą šiame sunkiame pokyčių laikotarpyje.